Cultuur is als de wind. Het is onzichtbaar, maar het effect is zichtbaar en voelbaar. Als het in jouw richting waait, zorgt dan voor een vlotte vaart. Als de wind tegen je aan waait, is alles moeilijker.

Voor organisaties die wendbaarder en innovatiever willen worden, is cultuurverandering vaak het meest uitdagende onderdeel van een transformatie. Innovatie vereist nieuw gedrag van leiders en medewerkers dat vaak in tegenspraak is met bedrijfsculturen, die vanuit historisch perspectief gericht zijn op operationele efficiëntie.

Maar cultuurverandering kan niet worden bereikt door middel van een top-down mandaat. Het leeft in de collectieve harten en is het gedrag van mensen en hun gedeelde perceptie van ‘hoe de dingen hier worden gedaan’. Iemand met autoriteit kan naleving eisen, maar kan geen optimisme, vertrouwen, overtuiging en creativiteit dicteren.

De belangrijkste verandering komt vaak door sociale bewegingen. En ondanks de verschillen tussen ondernemingen en de samenleving, kunnen leiders de massa betrekken en mobiliseren om nieuwe maatschappelijke normen te standaardiseren.

Reddy’s: een bewegingsgerichte casestudy

Een leider die dit goed begrijpt, is Dr. Prasad, CEO van Reddy’s, een 35 jaar oud wereldwijd farmaceutisch bedrijf met hoofdkantoor in India dat betaalbare medicatie produceert. Met de meer dan zeven verschillende business units van het bedrijf, die actief zijn in 27 landen en meer dan 20.000 werknemers, was de besluitvorming ingewikkelder geworden en waren de onderdelen van de organisatie slecht op elkaar afgestemd. In de loop der jaren had Reddy’s veel procedures ingebouwd om vele goede redenen. Maar die procedures hadden het bedrijf ook vertraagd.

Prasad probeerde de cultuur van Reddy’s te transformeren, om wendbaar, innovatief en patiëntgericht te zijn. Hij wist dat er een reis nodig was om alle medewerkers op één lijn te brengen en te stimuleren. Het begon met een zoektocht naar de purpose van het bedrijf. In de loop van een aantal maanden werkte een team van Reddy’s aan het inzichtelijk maken van de behoeften van iedereen, van werkers op de werkvloer tot wetenschappers, externe partners en investeerders. Samen definieerden en distilleerden ze de purpose van het bedrijf, waarbij ze het vatten in zes eenvoudige woorden die de patiënt centraal stelt: “Een goede gezondheid kan niet wachten.”

Maar in plaats van deze nieuwe slogan op motiverende posters te plakken en het te herhalen in bijeenkomsten met iedereen, begon het team het stilletjes te gebruiken ter ondersteuning van de gekozen purpose. Het doel was om dit idee in actie te demonstreren, niet erover te praten. Projecten werden via kanalen geselecteerd om wendbaarheid, innovatie en klantgerichtheid te benadrukken. De productverpakking is opnieuw ontworpen om gebruiksvriendelijker te zijn en de therapietrouw te vergroten. De rol van verkoopvertegenwoordigers in Rusland werd herschikt om als kennishubs voor artsen te fungeren, aangezien betere artsen tot gezondere patiënten leiden. Er werd een uitgebreid intern dataplatform ontwikkeld om de medewerkers van Reddy’s te helpen proactief om te gaan met hun verzoeken van klanten en om eventuele problemen op een ‘agile’ manier op te lossen.

Op dit punt was het tijd om het gestelde doel breder te delen – eerst intern met alle medewerkers en vervolgens extern met de wereld. Tijdens het interne lanceringsevenement leerden de medewerkers van Reddy’s meer over de purpose en werden ze uitgenodigd om deel te nemen aan de realisatie ervan. Iedereen werd gevraagd om een ​​persoonlijke belofte te doen over hoe zij, in hun huidige functie, zouden bijdragen aan ‘een goede gezondheid kan niet wachten’. De volgende dag onthulde Reddy’s een nieuwe merkidentiteit en website die publiekelijk het doel ervan vermeldden. Kort daarna richtte het bedrijf twee nieuwe “innovatiestudio’s” op in Hyderabad en Mumbai om aanvullend  ondersteuning te bieden aan de creativiteit binnen het bedrijf.

Prasad zag meteen een verandering in de bedrijfscultuur:

Nadat we het idee van ‘een goede gezondheid kan niet wachten’ hadden geïntroduceerd, vertelde een van de wetenschappers me dat hij in 15 dagen een product had ontwikkeld en alle regels in het bedrijf had overtreden. Dat zei hij trots! Normaal gesproken zou hij maanden nodig hebben om alleen de grondstoffen te krijgen, om nog maar te zwijgen van de rest van het proces om de medicatie te maken. Maar hij handelde op urgentie.

Hoe ziet een beweging eruit?

Om parallellen te trekken tussen de reis van Reddy’s en een beweging, moeten we ‘bewegingen’ beter begrijpen. We denken vaak dat bewegingen beginnen met een oproep tot actie. Maar bewegingsonderzoek suggereert dat ze eigenlijk beginnen met emotie – een diffuse ontevredenheid over de status quo en een breed gevoel dat de huidige instituties en machtsstructuren van de samenleving het probleem niet zullen aanpakken. Deze groeiende onvrede verandert in een beweging wanneer er een stem opkomt, die zorgt voor een positieve visie en een pad voorwaarts dat binnen de macht van de massa ligt.

Bovendien beginnen sociale bewegingen doorgaans klein. Ze beginnen met een groep gepassioneerde enthousiastelingen die een paar bescheiden overwinningen boeken. Hoewel deze overwinningen klein zijn, zijn ze krachtig in het aantonen van ‘dat het werkt’  aan niet-deelnemers en helpen ze de beweging voorwaarts. De beweging wordt krachtig en is schaalbaar zodra deze groep met succes bestaande netwerken en influencers beïnvloedt. Uiteindelijk gebruiken leiders in succesvolle bewegingen hun momentum en invloed om de verandering in de formele van machtsstructuren en regels van de samenleving te institutionaliseren.

5 Tips voor het leiden van een culturele beweging

Leiders moeten niet te snel of te simplistisch zijn in hun vertaling van de dynamiek van sociale bewegingen in plannen voor verandermanagement.

Kader het probleem. Succesvolle en moderne leiders zijn vaak meesters in het kaderen van situaties in termen die emotie oproepen en aanzetten tot actie. Framing kan ook sociale druk uitoefenen om te conformeren. Bijvoorbeeld: “Uit de 2^de hand roken is dodelijk. Dus je moet je schamen voor het roken in de buurt van anderen. “  

Wat de verandering van de organisatiecultuur betreft, is het niet voldoende om simpelweg de noodzaak van verandering uit te leggen. Het creëren van een gevoel van urgentie is nuttig, maar kan van korte duur zijn. Om de volledige, blijvende toewijding van mensen te benutten, moeten ze een diep verlangen en zelfs verantwoordelijkheid voelen om te veranderen. Een leider kan dit doen door verandering te kaderen binnen de purpose van een organisatie – de vraag ‘waarom we bestaan’. Een purpose die wordt gedragen door iedereen binnen -en buiten de organisatie. Het vraagt ​​medewerkers om meer gedreven te worden dan alleen persoonlijk gewin. Het geeft betekenis aan het werk, roept individuele emotie op en zet aan tot collectieve actie. Prasad beschreef de transformatie van Reddy’s als ‘het streven naar ‘een goede gezondheid kan niet wachten’’.

Demonstreer snelle overwinningen. Leiders die het hebben begrepen zijn erg goed in het erkennen van de kracht van het vieren van kleine overwinningen. Onderzoek heeft aangetoond dat het aantonen ‘dat het werkt’ een manier is om de beweging tot stand te brengen en ervoor te zorgen de mensen te mobiliseren om mee te doen. 

Als het gaat om de verandering van de organisatiecultuur, maken leiders vaak de fout om de cultuurverschuivingen die ze hopen te zien, aan te kondigen. In plaats daarvan moeten ze voorbeelden onder de aandacht brengen. Soms bestaan ​​deze voorbeelden al binnen de cultuur, maar op beperkte schaal. Andere keren moeten ze worden gemaakt. Toen Prasad en zijn managementteam projecten lanceerden in belangrijke divisies, dienden die projecten om de doeltreffendheid van een innovatieve en klantgerichte manier van werken aan te tonen en hoe het nastreven van een purpose resultaten kon opleveren waar het bedrijf om gaf. Toen deze projecten eenmaal ver genoeg ontwikkeld waren, gebruikte de leiding van Reddy’s deze om hun doel en ambities op het gebied van cultuurverandering te communiceren.

Netwerken.  Moderne en succesvolle leiders zijn buitengewoon goed in het bouwen van coalities, het overbruggen van ongelijksoortige groepen om een ​​groter en diverser netwerk te vormen dat een gemeenschappelijk doel deelt. En deze leiders weten hoe ze bestaande netwerken kunnen activeren voor hun doeleinden.

Het leiderschap bij Reddy’s verstopte zich niet in een achterkamer. In de loop van enkele maanden zijn mensen uit de hele organisatie bij het proces betrokken. De aanpak was gebaseerd op de overtuiging dat mensen eerder geneigd zijn de purpose te ondersteunen als zij deelgenoot zijn van wat ze willen creëren. En tijdens het organisatiebrede lanceringsevenement nodigde Prasad alle medewerkers uit om deze purpose naar hun hand te zetten door te definiëren hoe ze persoonlijk zouden helpen bij het leveren van “een goede gezondheid kan niet wachten”.

Creëer veilige havens. De dominante cultuur en structuur van hedendaagse organisaties zijn perfect ontworpen om gedrag en resultaten te produceren, ongeacht of die resultaten degene zijn die je wilt. Als je hoopt dat individuen zich anders gedragen, helpt het om hun omgevingsomstandigheden te veranderen om het nieuwe gedrag beter te ondersteunen, vooral wanneer ze in tegenspraak zijn met de dominante cultuur. Hubs en labs worden vaak gebouwd als nieuwe omgevingen die dienen als een microkosmos voor verandering. Reddy’s heeft twee innovatielabs opgericht om de toekomst van de geneeskunde te verkennen en een hiermee ruimte gecreëerd waar het voor mensen gemakkelijker is om nieuwe overtuigingen te omarmen en nieuw gedrag te vertonen.

Omarm symbolen. Moderne leiders zijn experts in het construeren en inzetten van symbolen die tegelijkertijd een gevoel van verbondenheid creëren en naar de buitenwereld afbakenen wie ze zijn en waar ze voor staan. Symbolen van solidariteit helpen bij het bepalen van de grens tussen “wij” en “zij” voor bewegingen. Deze symbolen kunnen zo simpel zijn als een T-shirt, een bumpersticker of mok die een algemeen doel ondersteunt, of zo uitgebreid als de gigantische spandoeken die we vaak zien bij protestdemonstraties. 

Reddy’s bracht zijn verandering in cultuur en purpose in verband met een nieuwe huisstijl. Intern en extern versterkte de purpose een boodschap van eenheid en toewijding. Het hele bedrijf staat erachter om deze purpose na te streven.

 

De uitdaging voor leiderschap

In tegenstelling tot een CEO heeft een business unit leider vaak een gezagspositie. Ze kunnen veranderingen aan de organisatie verplichten – en soms zouden ze dat ook moeten doen. Als het echter om cultuurverandering gaat, moeten ze dat spaarzaam doen. Het is gemakkelijk om je autoriteit te veel te gebruiken in de hoop de transformatie te versnellen.

Het is ook gemakkelijk voor een business unit leider om organisatorische wrijvingen uit de weg te gaan. Harmonie is tenslotte over het algemeen een voorkeurstoestand. En het succes van een organisatorische transitie wordt vaak beoordeeld op de afstemming en communicatie ervan.

Bij een op beweging gebaseerde benadering van verandering is enige mate van wrijving positief. Een volledige afwezigheid van wrijving betekent waarschijnlijk dat er eigenlijk weinig verandert. Zoek naar de plekken waar de beweging weerstand ondervindt en wrijving ervaart. Ze geven vaak aan waar het dominante organisatieontwerp en de dominante cultuur moeten evolueren.

En onthoud dat cultuurverandering alleen plaatsvindt als mensen actie ondernemen. Dus begin daar. Hoewel het formuleren van een purpose en het veranderen van bedrijfsstructuren belangrijk zijn, is het vaak succesvoller om de mensen de verandering te laten zien die je wilt zien.

 

Dit artikel is een vertaling van het Engelstalige artikel van Harvard Business Review. Het origineel is geschreven door Bryan Walker en Sarah A. Soule.

Lees verder