Wie wil veranderen?

Een gokje wagen? De meest gebruikte openingszin in 2015 op congressen en conferenties luidde: “De wereld om ons heen verandert in rap tempo, dus de vraag is niet of wij zelf moeten veranderen, maar wanneer.” En dit wordt hem ook in 2016. De spreker vervolgt met keiharde voorbeelden hoe de samenleving op zijn grondvesten trilt – instituties verdwijnen, netwerken nemen taken en verantwoordelijkheden over – waarbij alle aanwezigen driftig ja-knikken. Dit was een inspirerende bijeenkomst. En wat blijkt? Vervolgens gaat iedereen over tot de orde van de dag. Blijkbaar motiveren externe voorbeelden niet om zelf te veranderen. Waarom zou je ook? Het gaat best goed op de manier waarop we het tot nu toe hebben gedaan.

Een keiharde casus

Waarom veranderen anderen dan wel? Ik neem een casus uit de praktijk van de gezondheidszorg. Bas Bloem, specialist in de ziekte van Parkinson aan het Radboudziekenhuis in Nijmegen, hield in 2011 een TedTalk in Maastricht.

Hij baalt van zijn goddelijke status als specialist. “Ik schrijf u deze medicijnen voor. Komt u over drie maanden terug. Maakt u maar een afspraak aan de balie”. En hij constateert dat een groot aantal patiënten vervolgens niet komt opdagen op zijn spreekuur. In een dergelijke situatie zou menigeen als oplossing voorstellen om een paar dagen tevoren een herinnering te sturen of toch een rekening naar de patiënt [en niet naar de zorgverzekeraar]. Bloem reageert evenwel radicaal: hij laat zijn patiënten zelf bepalen wanneer ze op spreekuur komen …. Dat is behoorlijk confronterend. Niet de specialist zegt wat de patiënt moet doen, maar h/zij laat dit over aan de eigen verantwoordelijkheid van de patiënt. De weerstand is groot. “Daar wordt hij niet voor betaald!” of “Ik ga niet gokken met mijn eigen leven als inzet!”

Natuurlijk begrijpt Bloem dit en hij start online een community waartoe zijn patiënten toegang hebben. Er wordt veel informatie uitgewisseld, in eerste instantie over het spreekuur. “Wat was voor jou reden om weer te gaan?” Maar allengs verbreden de onderwerpen zich en wisselen mensen informatie uit over hun gemeenschappelijke ziekte, steunen ze elkaar en geven elkaar tips over hoe met de ziekte om te gaan. Het aantal no shows daalt drastisch en patiënten blijken minder vaak op het spreekuur te komen dan wanneer hijzelf een moment zou hebben aangegeven.

Gewoontevorming

Je kunt zeggen dat in deze casus het gedrag van mensen daadwerkelijk is veranderd. De moeite waard om hiervan te abstraheren en te analyseren welke factoren hieraan hebben bijgedragen.

  1. Er is een aanleiding om te veranderen bij de ‘leidinggevende’ die baalt van zijn positie als degene die aanstuurt, en er is een afgedwongen noodzaak bij zijn ‘werknemers’. Gebrek aan arbeidsvreugde en besef van ‘we zijn samen verantwoordelijk’ zijn voor de leidinggevende aanleiding om top down zijn werknemers te confronteren met een verandering.
  2. De verandering is radicaal. Waar we normaal gesproken op behoudende wijze het bestaande beetje bij beetje verbeteren [herinnering sturen, afwezigheid in rekening brengen], blijft de leidinggevende weliswaar binnen de bestaande kaders, maar neemt daarbinnen een radicale stap.
  3. De werknemers zien niets in de verandering, worden er niettemin toe gedwongen en ervaren uiteindelijk een meerwaarde. Bij de werknemers bestaat een gemeenschappelijk belang om actief deel te nemen aan de community, en dat deelnemen blijkt een effect te hebben dat zonder ondenkbaar is: steun, troost, informatie delen.

In deze bijdrage leg ik de nadruk nogal op sturing als middel om te voorkomen dat we morgen weer overgaan tot de orde van de dag. De macht der gewoonte is immers groot. Confrontatie die twijfel voortbrengt en je huidige vanzelfsprekende gedrag in een bepaald opzicht ter discussie stelt, is noodzakelijk. Die confrontatie komt meestal van buiten, tenzij je in staat bent zelf je eigen gewoontevorming kritisch onder de loep te nemen.

Dit laatste kan: laat los wat mogelijk is en houd vast wat nodig is. Hierover een volgende keer meer.